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Bibliographie

Théorie abordée

« Capitalisme, socialisme et démocratie » 1942

• Le système capitaliste repose sur l’entrepreneur
• Entreprendre est un état d’esprit
• Le profit rémunère la prise de risque et la capacité d’innovation de l’entreprise.
• Les innovations peuvent être liées au processus de production ou à la découverte de nouveaux produits.
• Sans innovation l’économie est condamnée à la stagnation
• C'est la prise de risque qui renouvelle en permanence l’économie.

Peter Drucker (1909 - 2005)  Né en Autriche, praticien de l’école néo-classique, P. Drucker est considéré comme le « pape du management ». Il affirme que seuls les facteurs qui font progresser une entreprise sont les hommes, leur capacité d’innovation et la façon dont ils s’organisent

35 livres dont :

« La pratique de la direction des entreprises »1952

« A propos du management » 2000

• La finalité de l’entreprise c’est la satisfaction du client. La recherche du profit n’est donc pas une fin en soi.
• Les principaux objectifs se trouvent à l’extérieur de l’entreprise, dans son propre environnement puisqu’il s’agit de satisfaire le consommateur.
• Le management relève de la direction générale qui doit avoir une vision à long terme.
• L’organisation doit être décentralisée. La DPO (Direction par objectifs) nécessite des conditions de coordination et de cohésion interne

Alfred P. Sloan (1875 - 1966) Américain, praticien de l’école néo-classique, il passa 45 ans au service de General Motors.

«Mes années à la General Motors » 1967

• La décentralisation permet de rapprocher le système de décision de l’action. Elle procure initiatives, responsabilité et efficacité.
• Il faut coordonner la décentralisation par une planification stratégique qui favorise une circulation horizontale des informations.
• Les divisions doivent être autonomes et jugées d’après la rentabilité du capital investi d’où l’instauration des méthodes de reporting uniformatisées.

Robert Kaplan (1940) David Norton (1941) Américains, professeurs à Harward et consultants en entreprises, ils se sont spécialisés dans les systèmes d’évaluation des firmes

« Le tableau de bord prospectif » 1997

• Le tableau de bord prospectif (TBP) est un système de mesure de la performance qui permet aux entreprises d’évaluer leurs résultats financiers ou non.
• Le TBP s’organise autour de quatre axes équilibrés : perspective financière, perspective clients, processus interne, apprentissage organisationnel et processus internes.
• Le TBP complète les indicateurs traditionnels par des indicateurs prospectifs qui déterminent la performance future de la firme.
• Le TBP met en évidence les déterminants de l'amélioration de la performance financière et concurrentielle à long terme et rend possible la réintégration des aspects qualitatifs et de la performance hors prix.

Rensis Likert (1903 - 1981) Psychologue américain qui a effectué des enquêtes dans le secteur des assurances sur les comportements humains au travail dans les organisations.

« Le gouvernement participatif de l’entreprise » 1961

• Les meilleurs dirigeants sont ceux instaurent une relation de confiance avec leurs salariés.
• On peut distinguer 4 styles de direction :

1. Le manager autoritaire : management centralisé fondé sur la peur.
2. Le manager paternaliste : management centralisé fondé sur les relations directes et une soumission du salarié
3. Le manager consultatif : le manager cherche à susciter l’adhésion chez ses collaborateurs en les consultant régulièrement.
4. Le manager participatif : management non-directif où l’implication des salariés est recherchée à travers la participation et l’intéressement. aux résultats de l’entreprise.

La participation des salariés aux décisions reste la clé de la performance.

Igor Ansoff (1918 - 2002) Né en Russie, il émigre aux Etats-Unis où il a exercé des activités de conseil auprès de grandes entreprises tout en poursuivant une carrière d’universitaire.

« Corporate Strategy » 1965

• La matrice produit/marché permet de déterminer les deux options stratégiques de base : spécialisation et diversification.
• La stratégie de spécialisation présente trois aspects :

• La stratégie de diversification offre quatre possibilités :

1. Diversification de placement
2. Diversification de redéploiement
3. Diversification de confortement
4.  Diversification de survie.

•  La matrice ANSOFF considère non seulement l'opportunité de lancer produit ou d'élargir ses marchés existants, mais elle explore également la possibilité de se retirer de marchés existants ou d'aller sur des marchés totalement nouveaux

Herbert Simon (1916 - 2001) Economiste et psychologue américain. Prix Nobel d’économie en 1978

« Administration et processus de décision » 1947

• S’oppose à la vision de l’économie et à la théorie rationaliste classique.
• Met en avant la théorie de la rationalité limitée.
• Les acteurs ne choisissent pas la meilleure solution mais celle qui leur semble la plus satisfaisante en fonction de leur degré d’information, de leur motivation et de leur capacité réelle d’action.
• Le processus de décision aboutit ainsi à des solutions satisfaisantes et non optimales
• Le décideur demeure fortement influencé par le contexte organisationnel dans lequel il évolue

Richard M. Cyert (1921- 1998 ) James March (1928) Américains, professeurs d’économie et de management, ils ont travaillé sur les théories de la décision en analysant les conflits d’intérêts dans les organisations.

Cyert et March

« processus de décision dans l’entreprise » 1963

• Une entreprise est une coalition, c'est-à-dire un ensemble de groupes d’individus aux d’intérêts conflictuels.
• Seuls les individus ont des objectifs, les organisations n’en ont pas et les individus cherchent à réaliser leurs fins en s’alliant avec d’autres
• Les dirigeants doivent chercher des ajustements entre les logiques conflictuelles (exemple : actionnaires et salariés) et les compromis (exemple : manager et actionnaires)
• Les décisions prises sont le résultat des négociations entre les différents acteurs.

Michel Crozier (1922 - 2013) Sociologue français, il intègre le CNRS et crée le Centre de Sociologie des Organisations (CSO). Ses recherches portent sur les questions de coordination entre les individus et les jeux de pouvoir.

« Le phénomène bureaucratique » -1963

« L’acteur et le système » 1977, co- écrit avec E Friedberg

•  L’organisation ne peut fonctionner que s’il existe une coopération minimale entre ses différentes parties prenantes.
• L’entreprise est un ensemble d’acteurs internes et externes aux intérêts divergents qui vont tenter d’influencer sa gestion.
• L’organisation n’existe donc pas en tant que telle mais résulte des règles formulées par le jeu des acteurs.
• Le manager doit prendre en compte les attentes légitimes des parties prenantes et rechercher un terrain d’entente.

Henry Mintzberg (1939) Né au Canada, a marqué la recherche en décrivant comment les organisations se structurent et comment elles fonctionnent.

« Le manager au quotidien » 1973

« Structure et dynamique des organisations » 1979

« Le pouvoir dans les organisations » 1983

« Le management, voyage au centre des organisations », 1989

• La stratégie est délibérée ou anticipée quand les dirigeants tiennent compte des capacités de l’entreprise, de leur évolution possible et des caractéristiques de l’environnement pour mettre en place une planification stratégique.
• La stratégie est émergente quand l’entreprise adapte sa stratégie pour survivre.
• Une organisation a 2 besoins fondamentaux : la division du travail entre diverses tâches et la coordination de ces tâches
• Il y a 5 façons d’effectuer cette coordination :

1. L’ajustement mutuel : Les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon informelle.
2. La supervision directe : Une personne donne des ordres aux autres et coordonne leur travail dont il a la responsabilité.
3. La standardisation des procédés : Les tâches sont inscrites sur des procédures et les méthodes de travail sont uniformisées.
4. La standardisation des résultats : La coordination du travail se fait par l’uniformisation des résultats à obtenir et des objectifs à atteindre.
5. La standardisation des qualifications : La coordination du travail est assurée par l’acquisition par les employés de connaissances spécifiques réalisées au niveau du recrutement et de la formation.

Modèle LCAG Ce modèle mis au point en 1965, provient des initiales des professeurs de l’école de Harward, à savoir Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R. et Guth W.D.

Il est le premier modèle concernant la formulation stratégique

“Business Policy, text and cases” 1965

• La démarche stratégique s’articule autour de 4 étapes :

1. Evaluation externe : menaces et opportunités de l’environnement.
2. Evaluation interne : forces et des faiblesses de l'entreprise par rapport à ses concurrents
3. Identification des stratégies possibles.
4. Choix d’une stratégie qui implique de déterminer les actions à mettre en œuvre.

• L’analyse débouche sur le choix des activités de l'entreprise ayant des compétences distinctives ainsi que sur le mode de développement de celle-ci.

Mickaël Porter (1947) Américain, professeur de l'université de Harvard et théoricien spécialiste de la stratégie d'entreprise. Il est célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel.

« Choix stratégiques et concurrence » 1982 « L'avantage concurrentiel » 1986

• Il existe 5 forces concurrentielles qui influencent le partage des profits au sein d’un secteur. Si toutes ces forces sont élevées, le profit possible sera limité. On distingue :

1. L'intensité de la rivalité entre les concurrents. 
2. Le pouvoir de négociation des clients.
3. La menace d'entrants potentiels
4. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
5. La menace des produits de substitution.

• La chaîne de valeur permet d’analyser les sources d’avantages concurrentiels d’une entreprise selon ses domaines d’activités stratégiques (principal ou de soutien) L’analyse de cette chaîne permet d’identifier les activités les plus créatrices de valeur.
• Les groupes stratégiques rassemblent des entreprises dont les choix stratégiques sont voisins. Chaque groupe s’appuie sur un ou des facteurs clés de succès.

Edith Penrose (1914 - 1996), Docteur en économie elle intègre un groupe de recherche sur la croissance des entreprises.

“The Theory of the Growth of The Firm” 1959.

• La firme est un ensemble de ressources humaines, matérielles et immatérielles productives.
• La stratégie est contrainte par les ressources disponibles.
• L’analyse des ressources repose sur les ressources tangibles (physiques, humaines, financières) et intangibles (non observables et d’une richesse potentielle)
• Le diagnostic des ressources permet de repérer les ressources distinctives qui permettront d’être concurrentiel.

Gary Hamel (1955) C.K.Prahalad (1941) Professeurs américains à l’Université du Michigan, puis directeur d’un cabinet de conseil pour Hamel, ces deux auteurs ont démontrés que les compétences sont les racines de la compétitivité

“The core competence of the corporation” 1990

• Le coeur de compétences désigne l’ensemble des savoirs, aptitudes et qualifications techniques transversales qui constitue la matrice des produits.
• La compétitivité de l’entreprise dépend de sa capacité à construire un coeur de compétences plus vite et à coût moindre que ses concurrents.
• La compétitivité repose sur les compétences clés.
• L’une des tâches essentielles du management est d’identifier, d’exploiter et de protéger les compétences fondamentales